Aufgabe 1 - Themeneingrenzung

Aufgabenstellung

Vorbemerkung: Stellen Sie sich vor, dass Sie eine wissenschaftliche Arbeit zum Thema „Projektmanagement und Projektorganisation” schreiben müssen. Es handelt sich bei der Arbeit um eine Hausarbeit. Der geforderte Umfang liegt bei ca. 20-25 Seiten. Der Bearbeitungszeitraum liegt bei 6 Wochen. Einen Betreuer für Ihre Arbeit haben Sie bereits gefunden.

Grenzen Sie das Thema so ein, dass es in der geforderten Zeit und dem geforderten Umfang sinnvoll leistbar ist! Das eingegrenzte Thema muss konkret formuliert sein! Begründen Sie Ihre Eingrenzung insbesondere im Hinblick auf die Relevanz und die Originalität! Skizzieren Sie dazu auf 1-2 Seiten das Fachgebiet zu diesem Thema!

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Lösung

Konkrete Formulierung des eingegrenzten Themas

Das Themenfeld „Projektmanagement und Projektorganisation” ist sehr breit. Es umfasst verschiedene Organisationsformen, Vorgehensmodelle, Rollen und Erfolgsfaktoren. Für eine Hausarbeit mit 20-25 Seiten und einer Bearbeitungszeit von 6 Wochen muss es deshalb klar eingegrenzt werden. Busse empfiehlt, dafür einen Zusammenhang zwischen konkret benannten und unterscheidbaren Größen herzustellen (vgl. Busse 2024a, S. 3, 8).

Das eingegrenzte Thema lautet:

Interne Projektkommunikation in klassisch geführten Matrixprojekten und selbstorganisierten Scrum-Teams: Ein Vergleich von Kommunikationswegen, Transparenz und Abstimmungsaufwand.

Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Wie unterscheiden sich klassisch geführte Matrixprojekte und selbstorganisierte Scrum-Teams bei Kommunikationswegen, Transparenz und Abstimmungsaufwand, und unter welchen Bedingungen fördern ihre Strukturen eine effiziente interne Projektkommunikation?

Interne Projektkommunikation meint in dieser Arbeit den Austausch projektbezogener Informationen innerhalb des Projektteams sowie zwischen dem Team, der Projektleitung beziehungsweise den Scrum-Rollen und den beteiligten Fachabteilungen. Die Kommunikation gilt als effizient, wenn wichtige Informationen rechtzeitig und nachvollziehbar verfügbar sind und der nötige Abstimmungsaufwand zum Informationsbedarf passt. Verglichen werden drei Bereiche:

1. die Direktheit, Formalisierung und Richtung der Kommunikationswege,
2. die Transparenz von Arbeitsständen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten,
3. der organisatorische und zeitliche Aufwand für Abstimmungen und für den Umgang mit Schnittstellen- und Rollenkonflikten.

Begründung der Eingrenzung

Leistbarkeit

Die Untersuchung beschränkt sich auf die interne Kommunikation. Kosten, Termine, Ergebnisqualität und die Kommunikation mit externen Stakeholdern werden nur einbezogen, wenn sie direkt mit den drei Vergleichsbereichen zusammenhängen. Auch das klassische und das agile Projektmanagement werden nicht insgesamt verglichen. Es geht nur um die Kommunikations- und Verantwortungsstrukturen in Matrixprojekten und Scrum-Teams.

Durch diese Abgrenzung bleibt die Zahl der untersuchten Merkmale überschaubar. Das Thema lässt sich damit innerhalb von 6 Wochen bearbeiten. Eine konkrete Forschungsfrage erleichtert außerdem die Literaturrecherche. Ein zu allgemeines Thema würde zu einer kaum handhabbaren Zahl möglicher Veröffentlichungen führen (vgl. Busse 2024c, S. 7). Die wissenschaftliche Methode wird in den Aufgaben 2 und 3 ausgewählt und begründet.

Relevanz

Viele Projekte sind technisch und organisatorisch komplex. An ihnen arbeiten Fachkräfte aus unterschiedlichen Bereichen zusammen. Solche Aufgaben lassen sich häufig nicht allein mit den üblichen Abläufen einer Linienorganisation bewältigen (vgl. Kiefer 2019b, S. 3-6). An den entstehenden Schnittstellen müssen Informationen weitergegeben, Interessen abgestimmt und Entscheidungen getroffen werden. Untersuchungen zur Matrixorganisation zeigen, dass die vielen Schnittstellen gute Kommunikations- und Teamfähigkeiten erfordern (vgl. Kuprenas 2003, S. 54, 59).

Kommunikation ist deshalb ein wichtiger Teil des Projektmanagements. Sie unterstützt die Zusammenarbeit, die gemeinsame Lösung von Problemen und die Entscheidungsfindung. Kiefer bezeichnet Kommunikation und ihre Infrastruktur als „Nervensystem des Projektes” (Kiefer 2019a, S. 61). Fallstudien zu agilen Projekten zeigen ebenfalls, dass kurze Besprechungen und gemeinsame Arbeitsmittel die formelle und informelle Kommunikation unterstützen können. Wie gut das funktioniert, hängt jedoch vom Projektumfeld ab (vgl. Pikkarainen et al. 2008, S. 303-304). Die Forschungsfrage ist daher sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis relevant.

Originalität

Die Besonderheit des Themas liegt in der gewählten Perspektive. Es geht nicht allgemein darum, ob klassische oder agile Projekte erfolgreicher sind. Untersucht wird, wie sich unterschiedliche Koordinations- und Verantwortungsstrukturen auf die interne Kommunikation auswirken. Matrixprojektorganisation und Scrum werden dabei nicht als gleichartige Organisationsmodelle behandelt. Verglichen werden klassisch geführte Projekte innerhalb einer Matrixstruktur und selbstorganisierte Teams, die nach Scrum arbeiten.

Die drei Vergleichsbereiche verbinden die Organisationsstruktur mit der tatsächlichen Kommunikation im Projekt. Vorhandene Studien betrachten meist einzelne Aspekte, zum Beispiel Rollenkonflikte bei dualer Führung oder die Zusammenarbeit in agilen Teams (vgl. Sahlmueller et al. 2022, S. 270-272; Moe et al. 2010, S. 480-481). Daraus lässt sich keine allgemeine Forschungslücke ableiten. Der eigene Beitrag der Arbeit besteht darin, die Ergebnisse beider Forschungsbereiche anhand derselben drei Bereiche gegenüberzustellen.

Skizzierung des Fachgebiets

Die folgende Skizze ist nach dem SCQA-Schema aufgebaut. Es führt von der Ausgangssituation über das Problem zur Forschungsfrage und zum geplanten Lösungsweg (vgl. Busse 2024a, S. 10-11).

Situation: Projektorganisation als Antwort auf komplexe Aufgaben

Projektmanagement wird eingesetzt, wenn einmalige und anspruchsvolle Aufgaben nicht allein in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können. Dafür arbeiten Fachkräfte aus verschiedenen Bereichen zusammen und übernehmen Aufgaben im Projekt. Eine einfache klassische Projektorganisation besteht aus Auftraggeber, Projektleiter und Projektteam (vgl. Kiefer 2019b, S. 36).

Eine verbreitete Form ist die Matrixprojektorganisation. Dabei überschneiden sich Linien- und Projektorganisation. Die Projektmitarbeiter bleiben disziplinarisch ihren Linienvorgesetzten zugeordnet, arbeiten fachlich aber unter der Leitung des Projektleiters. Dieser trägt Verantwortung für das Projekt, besitzt jedoch keine vollständige Weisungsbefugnis gegenüber den beteiligten Mitarbeitern (vgl. Kiefer 2019b, S. 38). Dadurch müssen fachliche und disziplinarische Zuständigkeiten miteinander abgestimmt werden.

Complication: Unterschiedliche Formen der Abstimmung und Kommunikation

Die doppelte Zuordnung in der Matrix erlaubt einen flexiblen Einsatz von Fachkräften. Gleichzeitig entstehen Schnittstellen zwischen Projekt und Linie. Kiefer nennt als mögliche Probleme einen hohen organisatorischen Aufwand und Konflikte, wenn die Beteiligten nicht ausreichend zusammenarbeiten und miteinander sprechen (vgl. Kiefer 2019b, S. 38-39). Die Kommunikation läuft hier vor allem über den Projektleiter, festgelegte Berichtswege und Absprachen mit den Fachabteilungen. Untersuchungen zur dualen Führung zeigen außerdem, dass Rollenkonflikte nicht nur durch die formale Struktur entstehen. Auch das Verhältnis des Mitarbeiters zu beiden Führungskräften und die Abstimmung zwischen den Führungskräften spielen eine Rolle (vgl. Sahlmueller et al. 2022, S. 270-272).

Agiles Projektmanagement geht davon aus, dass Anforderungen in einem komplexen und veränderlichen Umfeld zu Projektbeginn oft noch nicht vollständig bekannt sind. Deshalb wird schrittweise geplant und regelmäßig Rückmeldung eingeholt. Klassische und agile Vorgehensweisen schließen sich nicht grundsätzlich aus. Je nach Rahmenbedingungen können sie auch miteinander verbunden werden (vgl. Kiefer 2019b, S. 17-18; Kiefer 2019a, S. 20).

Bei Scrum sind die Verantwortlichkeiten auf Product Owner, Scrum Master und Developer verteilt. Einen klassischen Projektleiter gibt es nicht. Der Product Owner ist für den Wert des Produkts und das Product Backlog verantwortlich. Der Scrum Master unterstützt das Team bei der Anwendung von Scrum. Die Developer planen und organisieren ihre Arbeit selbst (vgl. Schwaber und Sutherland 2020, S. 5-7). Die Kommunikationswege ändern sich dadurch, der Abstimmungsbedarf bleibt jedoch bestehen.

Agile Werte und Prinzipien betonen Zusammenarbeit, kurze Kommunikationswege, direkte Gespräche und selbstorganisierte Teams (vgl. Kiefer 2019a, S. 21-22). Gerade bei komplexen oder konfliktreichen Themen können direkte Gespräche Missverständnisse und Umwege verringern. Selbstorganisation bedeutet, dass ein Team seine Arbeitsweise und seine Kommunikation innerhalb der vorgegebenen Ziele selbst anpassen kann (vgl. Kiefer 2019a, S. 50-52).

Zur agilen Kommunikation gehören regelmäßige Feedbacktermine. Im Review wird das entstandene Teilergebnis betrachtet. In der Retrospektive geht es um den Arbeitsprozess und die Zusammenarbeit im Team (vgl. Kiefer 2019b, S. 101-102). So werden Arbeitsstände und Verbesserungsmöglichkeiten regelmäßig sichtbar. In der Praxis erfüllen diese Termine ihren Zweck aber nicht automatisch. Eine Untersuchung von Daily Stand-ups zeigt Vorteile für den Informationsaustausch und die gemeinsame Problemlösung. Sie zeigt jedoch auch, dass das Treffen als Statusbericht an eine Führungskraft empfunden werden oder zu viel Zeit beanspruchen kann (vgl. Stray et al. 2016, S. 101-102). Ob Scrum insgesamt eine effizientere Kommunikation ermöglicht als ein Matrixprojekt, lässt sich daraus noch nicht ableiten.

Question: Vergleich der internen Projektkommunikation

Aus diesen Unterschieden ergibt sich die Forschungsfrage nach Kommunikationswegen, Transparenz und Abstimmungsaufwand. Bei Matrixprojekten ist zu untersuchen, wie sich die Schnittstellen zwischen Linie und Projekt auf Berichtswege, Informationsverteilung und den Umgang mit Konflikten auswirken. Bei Scrum-Teams ist zu prüfen, wie Selbstmanagement und regelmäßiges Feedback den Informationsfluss unterstützen und welcher Abstimmungsaufwand im Team entsteht.

Answer: Ergebnisoffener Vergleich

Die Hausarbeit vergleicht beide Ansätze anhand derselben drei Bereiche. Vor- und Nachteile werden erst aus der ausgewerteten Literatur abgeleitet. Es soll keine allgemeine Rangfolge entstehen. Stattdessen soll begründet werden, unter welchen Bedingungen der jeweilige Ansatz die interne Projektkommunikation unterstützt.

Umfangshinweis: Die Fachgebietsskizze entspricht bei üblicher wissenschaftlicher Formatierung ungefähr 1,5-2 Textseiten.